Není to o okamžité proměně. Je to evoluce. I když to mnozí nebudou připouštět, vše co se pod tímto pojmem skrývá, nás postupně obklopuje a stává se realitou. Jde to pomalu, ale děje se to – cloudy, internet věcí, big data, online servis, automatizace, robotizace, aditivní technologie, neuronové sítě, umělá inteligence a propojení všech těchto věcí do jednoho systému. Nejde tomu uniknout. Od každého máme zatím střípky, ale tyto nástroje budou přibývat, až se stanou standardem. Budeme s tím nekompromisně konfrontováni a kdo tuto transformaci nezvládne, zanikne. Stejně se to stalo v historii již mnohokrát.
Jak se tedy připravit a být o ten „krok napřed“?
Připravit dlouhodobou strategii
Neustálé změny priorit nikam nevedou. Strategie musí nastavit stabilitu. Transformace společnosti ve smyslu 4. průmyslové revoluce má strategický charakter a je potřeba sladit současnou strategii společnosti s potřebami nových nástrojů. Musí se připravit lidé, infrastruktura, vybrat vhodné technologie, nastavit nové procesy, atd.. Tvorba strategie je proces. Je potřeba do něj zapojit klíčové lidi a s nimi spolupracovat na dlouhodobém záměru. Je potřeba tomu věnovat čas a vytvořit si postup a systém pro práci se strategií. Je potřeba využít nástrojů pro efektivní a jednoduchou práci s cíli např. Hoshin Kanri a jeho X-Matrix. A je také potřeba nastavit si pravidelný proces zpětné vazby a hlavně něměnit strategii s prvním neúspěchem.
Budovat robustní kapacitu v manažerských a technických pozicích
Každý den jsem v podnicích konfrontovaný s nedostatkem technických pracovníků a kvalitních vedoucích pracovníků. Je to alfa a omega úspěchu. Jestli současné systémy generují denně desítky podnětů (problémů) k řešení, budou nové systémy založené na neustálé analýze velkých objemů dat plynoucích ze všech podnikových procesů generovat „ticíce“ podnětů/problémů denně. Z pohledu dnešní doby to však není výhra. Už dnes nám současné kapacity techniků a manažerů na řešení problémů nestačí. A to pomíjím jejich kompetenci, zda jsou problémy vůbec schopni řešit, což je ještě ožehavější otázka vzhledem k současné situaci na trhu práce. V tomto kontextu potřebujeme mít robustní a kompetentní management a technický personál, který je připraven efektivně a rychle řešit problémy, které budou nové systémy generovat ve velkém.
Vychovávat zaměstnance k odpovědnosti a lídrovství
Mít za něco odpovědnost znamená ručit za výsledek. K tomu potřebuji kompetenci a přidělenou odpovídající pravomoc. Odpovědnost, kompetence a pravomoc musí být v rovnováze. Je na nás, abychom tuto rovnováhu zajistili. Klíčem k tomu může být leadership a týmová práce.
Pro budoucnost potřebujeme více lídrů, kteří vědí, co chtějí, umějí o tom přesvědčit své lidi a vedou je k aktivitě a odpovědnosti. Abychom v podniku vychovali více lídrů, musíme se lídry sami stát. Lidé potřebují vzory, od kterých přebírájí správné postoje, hodnoty a postupy vedení a práce. Klíčová je v tomto duchu týmová práce. Schopnost týmů reagovat na změny, realizovat změny, převzít odpovědnost za změnu, proces, práci patří mezi jejich základní vlastnosti. Týmy a týmová práce jsou pro realizaci průmyslu 4.0 základním předpokladem.
Schopnost vést lidi při změně
Při přípravě a realizaci myšlenek Industry 4.0 stojí před každou společností množství změn. Alfou a omegou úspěchu těchto změn je naše schopnost řídit tyto změny a zajistit jejich přijetí lidmi, kterých se změny týkají. Měli bychom naplnit 3 základní podmínky pro řízení změny:
- Mít znalosti – metod, teorie procesů, znalosti o chování lidí
- Zavádět chytře – respektovat aktuální podmínky v podniku a zavádět dle nich, dotahovat věci do konce, postavit správný tým, otevřeně změnu komunikovat, nezakrývat problémy
- Být vytrvalý – nevzdávazt se po prvním neúspěchu, být připravený změnit přístup, rychle řešit odhalené problémy
Především je nutné si uvědomit, že každá změna ovlivňuje nás samotné. Změna musí proběhnout nejprve u nás, v naší mysli a teprve potom může nastat i skutečně.
Mít zvládnutý proces designu a přípravných etap výroby
Doba vývoje se zkracuje a to se bohužel často odráží na kvalitě projektů a následných problémech ve výrobě nebo u zákazníka. Je potřeba se zaměřit na disciplínu, týmovou práci, efektivní komunikaci a standardizaci. Jakýkoliv nový projekt, který bude realizován ve smyslu Industry 4.0, bude o to náročnější, protože přinese změny v konceptech, sloučené technologie, vysokou míru komplexnosti a nároků na stabilizaci, přesnost a precizní zpracování.
Největší problém nezvládnutého designu a přípravy výroby vidím v nedůsledně vymáhané disciplíně. Většina společností má poměrně detailně zpracované procedury, ale v konečném důsledku pod tlakem termínů se předepsané kroky nestanou nebo se odfláknou. Projektový vedoucí musí být skutečně nezávislou osobou s vysokou mírou pravomocí tak, aby nemohl podléhat různým tlakům ať už ze strany vedení společnosti, tak ze strany zákazníka. Jeho primárním úkolem je sestavit kompetentní tým, který dané úkoly zvládne v předepsaných termínech a kvalitě. Klíčové pro to je opět vedení lidí a vysoká míra odpovědnosti.
Abychom zajistili skutečné fungování těchto týmů, musíme učit jejich pracovníky otevřené komunikaci, principům spolupráce, rychlému řešení problémů, time managementu, řízení změn apod..
V neposlední řadě je nutné v maximální možné míře standardizovat práci, činnosti a použité metody. Není to obvyklé, ale i v procesu designu a přípravy výroby je množství činností, které se neustále opakují a je nežádoucí je stále dokola výmýšlet a objevovat.
Schopnost stabilizovat základní procesy
a z toho plynoucí osvobození od operativy
Málokdy se setkávám s tím, že by se v podnicích zabývali tím, proč je tak zaměstnávají i ty úplně elementární procesy. Standardní výroba, nákup, logistika, reporting, mzdy a spousta dalších elementárních procesů vytěžuje naše vedoucí nebo technické pracovníky na 100% a již nám nezbývá mnoho kapacit na koncepční práci, zlepšování, rozvoj a řešení problémů. Často se tomu zasmějeme, ale vtipy typu: „Nemáme čas brousit kosu, musíme kosit.“ v konečném důsledku vůbec nejsou vtipné.
Abychom zvládli a připravili se na budoucí procesy musíme hravě zvládat ty současné. Je potřeba masivně využít nástroje LEANu jako jsou standardizace, vizuální management, Shop floor management, TPM, jidoka, poka yoke, týmová práce a další, které mají sloužit k tomu, abychom se vymanili z operativy a získali čas na rozvoj a koncepční práci. Zde získává LEAN nový rozměr a stává se, pokud je správně uchopený, stabilizačním prvkem organizace.
Nastavené robustní procesy pro řešení problémů
a z toho plynoucí schopnost řešit opakující se problémy
Kolik jste vyřešili problémů za poslední týden? Jednoduchá otázka, která v mnoha podnicích vyvolá pozdvižená obočí a krčení ramen. Z formálního hlediska desítky a stovky, ale jsou „odstraněné“ problémy skutečně odstraněné? Ve většině případů ne. V podnicích chybí standardizované procesy řešení problémů a jejich řešení spadá pod operativu. Ta je však neodstraňuje. Pouze nastaví přechodné opatření. Problém zmizí krátkodobě, ale chybí příčinné šetření a jeho skutečné řešení, které problém eliminuje „na vždy“. Je potřeba nastavit standardní procesy pro řešení problémů a správné eskalační scénáře, plánovat čas na tyto procesy a především v tom trénovat lidi. Bez důkladného tréninku tyto procesy nefungují. Můžeme využít například Shop floor managementu. Jde především o to, aby se z řešení problémů stala rutina, která nás zatěžuje v plánovaném čase a neokrádá nás o čas na ostatní povinnosti.
Když to shrnu, je třeba budovat stabilní podnikové prostředí, schopné učit se, řešit problémy a implementovat nové myšlenky bez negativního dopadu do současných procesů, s podporou silných leaderů, kteří převezmou za nové průmyslové myšlenky, nástroje a metody odpovědnost.
Příprava na Industry 4.0 není jednoduchá, ale využívá jednoduchých a dávno objevených nástrojů, které všichni známe. V principu si myslím, že je potřeba stále prosazovat myšlenky LEANu, svobodného myšlení, týmové spolupráce, inovací, neustálého zlepšování, ale především respekt k lidem a kultuře každého podniku.
T. Stöhr
